Yellow Bridge Consulting

Monsieur Romuald Valichon est Directeur Général d’une belle société dans le domaine de l’informatique. Dans son rôle de dirigeant, bien sûr il pilote ses équipes, bien sûr il assure l’avenir de la société. Mais ce n’est pas tout ! Ce qui est primordial pour lui, c’est de « conscientiser » son niveau d’énergie et de la donner à ses collaborateurs : « Sans énergie, pas de créativité, pas de motivation, pas d’implication, pas de solidarité (…) et c’est comme cela qu’on arrive au désengagement. »

Comment cet homme, qui porte haut et fort des valeurs de loyauté et d’exemplarité, fait circuler l’énergie au sein de ses équipes? C’est ce que vous découvrirez dans cette interview pleine d’authenticité.

©Bartosch Salmanski (www.128db.fr)

©Bartosch Salmanski (www.128db.fr)

Monsieur Romuald Valichon, Directeur Général de la société OCI. rvalichon@oci.fr – 2 rue Ampère – 67450 MUNDOLSHEIM – www.oci.fr

YB : Monsieur Valichon, pour commencer, petit retour en arrière. Nous aimerions savoir comment vous avez débuté dans le management ?

R.V. : J’ai débuté ma carrière comme ingénieur commercial. Ensuite j’ai commencé à manager en tant que responsable opérationnel des ventes, sous la direction du directeur commercial d’une société locale. Ceci m’a permis de mettre en place mes premières armes en terme de management.
Puis je me suis associé en 2003 avec mon associé actuel pour reprendre cette entreprise d’une quinzaine de personnes à l’époque, et qu’on a continué de faire grandir pour aujourd’hui être à peu près 250 personnes sur 9 sites.

YB : Qu’est-ce qui a fait que vous avez souhaité, à un moment donné de votre vie professionnelle, avoir un poste de direction ?

R.V. : Je ne vais pas parler d’un poste de direction mais plutôt d’être ‘entrepreneur’. Je voulais devenir entrepreneur car j’ai toujours été frustré quand j’étais de l’autre côté de la barrière, d’avoir un certain nombre d’idées que je ne pouvais pas mettre en place. Ou de ne pas avoir la main sur le fait de pouvoir les mettre en place ou pas. Depuis cette époque, j’ai voulu être entrepreneur pour partager une véritable aventure humaine. D’ailleurs notre démarche, et j’associe Christophe mon associé, n’a jamais été financière. Déjà à l’époque lorsque nous nous sommes associés, j’ai divisé mon revenu par 2, je me suis endetté pour acheter des parts de l’entreprise, etc. Alors que j’avais des propositions pour des postes de direction commerciale ailleurs. Un certain nombre de mes amis ne comprenaient pas le choix que j’ai fait à l’époque, ils me disaient que j’étais fou et que je prenais des risques importants. Je l’ai fait pour véritablement mettre en place une aventure humaine et partager mes idées. En me disant que si mes idées fonctionnaient, j’en retirerais de la fierté et de la gratitude et que si elles ne fonctionnaient pas, je ne pourrais m’en prendre qu’à moi-même. Je voulais pouvoir être libre.

YB : À quelles difficultés avez-vous été confrontées lors de vos débuts en management ?

R.V. : La principale difficulté que j’ai rencontrée lors de mes débuts en management – mais qui était la même dans mes débuts en tant que commercial – est que je faisais beaucoup plus jeune que mon âge !
Quand j’ai débuté à 23 ans et que j’allais voir des entreprises, quand le directeur informatique venait m’accueillir, il pensait souvent que j’étais le nouveau stagiaire.
Lorsque j’ai débuté dans le management, vers 30 ans, je dirigeais la responsabilité opérationnelle des ventes d’une entreprise. J’avais à manager des gens qui avaient beaucoup plus de bouteille que moi. Le fait de voir arriver un jeune comme moi était un peu compliqué, il fallait prouver deux fois plus.

YB : Alors, comment avez-vous prouvé ?

R.V. : Par les discussions que l’on avait. Mais ce n’était pas gagné d’avance, j’avais droit à ‘’on va discuter un peu avec toi et voir ce que tu as dans le ventre’’. Je n’avais pas une légitimité naturelle, toute faite, car je n’avais pas non plus les états de service.

YB : Donc cette légitimité qui au départ n’était pas naturelle, comment l’avez-vous développée? Comment vous êtes-vous positionné dans ce rôle notamment auprès de collaborateurs plus âgés ?

R.V. : Par la compétence et la confiance. En disant « fais moi confiance et je t’aiderais ».
En créant un climat de confiance, mais aussi en montrant que je savais de quoi je parlais. J’ai toujours eu ça en moi ; j’ai connu trop de managers dans ma courte carrière qui, une fois passés manager, n’étaient plus en prise avec la réalité du terrain. Moi aujourd’hui en tant que Directeur Général de la société, je continue à suivre des clients en direct, d’une part parce que j’aime ça, d’autre part parce que commercialement ça apporte des émotions qui sont de bonnes émotions. Et puis parce que cela assoit une certaine légitimité vis-à-vis des équipes.
Puis la chose la plus importante c’est que j’ai en moi des valeurs profondes de loyauté et de justesse. Quand on est manager, on est à un moment donné forcément amené à mettre un certain nombre de règles en place, et ce d’autant plus quand la société grandit. Je me suis toujours dit qu’on réfléchit beaucoup plus à la teneur de ces règles quand on se les applique d’abord à soi-même.

YB : Il s’agit finalement d’appliquer une vraie forme d’exemplarité ?

R.V. : En effet, je fais ce que je dis et je dis ce que je fais, et cela nous ramène à nouveau à la légitimité. Les collaborateurs savent que vous vous appliquez aussi les mêmes règles, il n’y a pas de passe-droit.

YB : Vous sentez que c’est important qu’il n’y ait pas de passe droit ?

R.V. : C’est fondamental. Place de parking ? Ca n’existe pas chez nous ! On pousse même l’administration jusqu’au bout : on est en train de réfléchir à refaire l’aménagement de nos locaux intérieurs car on aimerait faire beaucoup plus de ponts collaboratifs. On réfléchit à casser des cloisons, à avoir des bureaux qui ne sont plus dédiés, mais qui permettraient aux gens de bouger. Et je m’inclus dedans, c’est-à-dire que demain, si on fait cela, je n’ai plus de bureau non plus.

YB : Est-ce que cette démarche correspond à de l’équité ?

R.V. : Plutôt que de l’équité, j’appelle cela de la justesse.

YB : Est-ce par ces termes que vous définirez le management? Ou autrement dit, quelle serait votre définition personnelle du management ?

R.V. : Je dirais que le manager est le pilier sur lequel les collaborateurs peuvent s’appuyer. S’appuyer parce qu’on a confiance en lui, s’appuyer parce qu’on sait que c’est quelqu’un qui va nous aider à chercher des solutions, s’appuyer parce que c’est quelqu’un qui est aussi épris d’une grande exemplarité, et quelqu’un qui est juste. Je le définirais comme cela. Et puis, avec la condition la plus importante qui est de donner de l’énergie ! Le premier rôle d’un manager c’est de donner de l’énergie à tous. Sans cette énergie, rien n’est possible. Vous avez beau avoir le meilleur produit du monde, la meilleure équipe du monde, si vous ne mettez pas d’essence dans la voiture cela ne fonctionne pas. Il est très important de la « conscientiser » tous les matins. Car si vous n’êtes pas conscient de votre niveau d’énergie tous les matins, vos collaborateurs le sentent. Petite anecdote à ce sujet : une collaboratrice m’a dit un jour que cela faisait 3 mois qu’elle n’était pas bien et que c’était de ma faute ; mon manque d’énergie se voyait et elle avait interprété que je n’allais pas bien, ou que la boite n’allait pas bien
Les collaborateurs arrivent à nous décrypter de la tête aux pieds, ils connaissent nos mimiques, nos regards etc. Attention donc aux interprétations. Cela ne veut pas dire qu’il faut qu’on tombe dans le déni, on reste des humains, il y a des jours où on est en moins bonne énergie que d’autres, parce qu’on a un certain nombre de choses en tête, qu’on est un peu plus fatigué…mais le fait de le conscientiser fait qu’au moins on le sait. Depuis que je travaille là-dessus cela me permet aussi de faire beaucoup moins de bêtises. Il y a peut être dans le passé des entretiens que j’ai pu faire, que je considérais comme stratégiques, que j’ai fait parce qu’ils étaient planifiés, sans me poser la question de mon niveau d’énergie. Et quand vous faites un entretien et que vous n’êtes pas dans la bonne énergie, vous pouvez faire un fiasco sans même en être conscient.

YB : En tant que dirigeant, à quoi ressemble votre quotidien?

R.V. : C’est très variable. Ca consiste à être bien à l’intérieur de mes équipes, à prendre la température auprès de mes collaborateurs, tous les matins ou dans la journée : aller les voir, leur parler au téléphone, être bien sûr qu’ils sont eux-mêmes dans la bonne énergie, voir s’ils ont des problèmes sur lesquels on doit réfléchir ensemble.
Ensuite, ça consiste à prendre de la hauteur et du recul pour imaginer la société de demain, pour être dans une vision stratégique.

YB : Comment vous répartissez-vous les rôles avec votre associé ?

R.V. : On s’est partagé les tâches. Il s’occupe principalement de ce qui est finance, juridique et stratégie de croissance externe, par exemple les rachats de sociétés. Moi je m’occupe plus de l’opérationnel au quotidien, c’est-à-dire le management de l’ensemble des équipes.

YB : Est-ce un atout d’être un binôme ?

R.V. : Je pense que c’est un vrai atout car on n’est pas des machines. On peut partager les choses. On parle souvent de la solitude du chef d’entreprise, d’être seul face à des décisions, donc c’est bien de pouvoir être à deux ; je dis souvent qu’il y a plus d’intelligence dans deux têtes que dans une, et que souvent le 1+1 fait plus que 2 ! Après, il faut trouver la bonne personne. Nous, nous avons l’avantage d’être complémentaires, d’avoir des valeurs qui sont similaires mais d’avoir des compétences qui sont complémentaires. On regarde les mêmes sujets mais pas sous le même angle. L’avantage quand on fait cela : on n’est pas certain de l’avoir vu à 360°, mais on est certain de l’avoir vu plus que si on le regardait avec seulement notre propre regard. Aussi, la vie nous amène quelques fois des difficultés et la probabilité que les deux n’aillent pas bien en même temps est très faible. Les collaborateurs peuvent toujours compter au moins sur l’un d’entre nous, c’est rassurant pour l’équipe. Il faut donc trouver la bonne personne et la bonne répartition des tâches.
Un point de vigilance cependant : inconsciemment on aime bien s’entourer de gens qui nous ressemblent, qui sont comme nous. Le contact est plus simple. Mais c’est peut être l’erreur à ne pas faire. Ceci est valable pour trouver ses associés mais aussi dans le recrutement de tout son staff. Il est très important dans sa première ligne de management qu’on ait des personnes qui ne se ressemblent pas du tout. Parfois cela peut poser des problèmes de compréhension car certains vont réfléchir d’une certaine façon et ne vont pas se comprendre de façon innée, instantanée. Mais ça permet de regarder les choses avec un périmètre de 360°.

YB : Quels mots, notions clés pourriez-vous donner à un nouveau manager ? Que pensez-vous qu’il ou elle devrait mettre en place pour réussir dans ce métier, si tant est que vous soyez d’accord que c’est un métier ?

R.V. : C’est un vrai métier !
La première recommandation est de conscientiser son niveau d’énergie. C’est vraiment la chose la plus importante qu’on peut apporter à ses collaborateurs le matin. Sans énergie, pas de créativité, pas de motivation, pas d’implication, pas de solidarité, rien de tout ça, et c’est comme cela qu’on arrive au désengagement !

La deuxième chose c’est le leadership conscient : savoir prendre du recul et savoir poser un regard différent sur les choses, ne pas être dans la réaction permanente. Selon un conférencier, c’est important de garder les émotions du stade 1 au stade 2 : il explique que nos émotions au stade 1 sont les émotions quotidiennes, il se passe quelque chose et on a envie de réagir tout de suite – c’est ce qu’il appelle les émotions chaudes. Nous devons laisser passer cette émotion au stade 2, l’émotion tiède. Mais attention de ne pas attendre que l’émotion devienne froide. Car quand elle est froide, elle revient dans ce qu’il appelle « la mémoire longue ». C’est pour cela qu’on dit toujours que quand vous avez une problématique à régler, une frustration ou une rancœur, en tant que manager c’est très important d’arriver à en parler avec vos collaborateurs avant 21 jours. Sinon on rentre dans le stade froid, et c’est quelque chose d’hyper compliqué à gérer. Donc ne pas y aller tout de suite quand c’est chaud, attendre que l’émotion soit tiède sans néanmoins attendre plus de 21 jours pour traiter ce problème.
Il y a d’autres points bien sûr mais ces 2 points là me semblent fondamentaux.

YB : Si on reprend ces 2 points clés, comment pourriez vous les traduire en caractéristiques, en comportement pour un manager : que faut-il pour pouvoir conscientiser ? Quelles sont les qualités nécessaires pour arriver à faire cela ?

R.V. : J’ai du mal à répondre à cela. Dans ma première ligne de management, j’ai des managers qui ont des qualités intrinsèques complètement différentes. Je pense que c’est principalement un état d’esprit. Les qualités, vous allez en faire des compétences. Si je fais une analogie au sport, par exemple le rugby ou le foot, vous avez des gens qui sont faits pour être talonneurs, d’autres pour jouer demi de mêlée, parce qu’ils auront développé plus de qualités pour jouer à ces postes là. Vous allez avoir des personnes qui seront plutôt bonnes dans un management commercial, d’autres dans un management technique. C’est mettre les bonnes personnes au bon endroit. Autour de cela il faut développer un certain nombre de valeurs ou un certain état d’esprit, de notion de leadership conscient que l’on va retrouver aussi dans des équipes de sport. C’est créer le lien qui va faire à un moment donné que l’équipe va réussir ou pas. On a quelques fois des équipes de sport avec des individualités très bonnes, quand on les prend un par un c’est la meilleure équipe au monde sur le papier, et pourtant ce sont des équipiers qui n’arrivent pas à jouer ensemble, ou qui n’arrivent pas à réussir. Un bon exemple est celui du PSG : quand on analyse sur papier le match retour PSG-Real de Madrid du mois de mars, le PSG était intrinsèquement plus fort que le Real. Sauf que, pour le Real de Madrid, quand on parle de management avec Zidane, on a l’impression que les joueurs voulaient faire plaisir à leur entraineur, que tout le monde était derrière lui, que c’était une équipe, un groupe de joueurs – entraineur compris, ce qu’on a pas du tout vu avec le PSG.
Donc développer une culture d’entreprise. C’est sur quoi nous avons beaucoup travaillé ces 15 dernières années. En effet nous sommes dans un domaine d’activité où l’on n’a pas forcément besoin de donner de gros input sur le développement des compétences techniques de nos collaborateurs car on est dans un métier de passion. On n’a pas besoin de dire à tous nos techniciens informatiques ‘les gars il faudrait vous former la dessus‘ : ils sont tellement passionnés par leur métier qu’ils vont le faire tout seul. On y travaille un peu, on fait des formations techniques, mais ce sont souvent eux qui viennent nous les demander car ils veulent maintenir leurs compétences techniques. Mais on a véritablement travaillé à développer la culture d’entreprise, en développant un vrai sentiment d’appartenance.

YB : Comment êtes-vous parvenu à cela?

R.V. : C’est compliqué à exprimer. On a essayé de développer un sentiment de fierté, d’appartenance à l’entreprise, en essayant d’impliquer chacun, d’expliquer que chacun est un acteur au développement de l’entreprise – c’est pourquoi chez nous on parle de collabor’acteurs plutôt que de collaborateurs- . On leur dit « vous êtes des entrepreneurs à l’intérieur de l’entreprise et vous devez tous vous comporter comme des entrepreneurs, mais chacun à votre rythme. » Celui qui ne veut écrire qu’un mot de l’histoire, n’écrit qu’un mot ; celui qui veut écrire un paragraphe, écrit un paragraphe ; celui qui veut écrire une page, écrit une page et celui qui veut écrire un chapitre, écrit un chapitre. On partage cet état d’esprit mais chacun peut y aller à son propre rythme et comme il le souhaite.

YB : Est-ce que dans cette philosophie, dans cet état d’esprit vous vous rapprochez de ce qu’on appelle aujourd’hui l’entreprise libérée (EL) ? Avez-vous puisé dans ces principes ou est-ce que c’est finalement un concept et vous avez créé avec votre propre manière de faire ?

R.V. : Non franchement on l’a fait à notre propre manière parce que pour moi l’entreprise complètement libérée, ce n’est pas un concept auquel je crois pour des entreprises de notre taille. C’est un concept qui peut fonctionner pour des entreprises de 10, 15, 20 personnes…Quand on arrive à des chiffres plus élevés, c’est compliqué. Nous sommes plutôt passés d’un management vertical à un management horizontal, matriciel, mais je pense qu’il est quand même important de garder une structure encadrante à l’intérieur de l’entreprise. L’entreprise libérée peut être compliquée car chacun n’a pas le même rythme. Personne n’a les mêmes compétences intellectuelles ; les gens n’ont pas forcément les mêmes envies, ne voudront pas tous s’autogérer, et c’est leur choix et leur droit, il faut absolument respecter ce droit là.

YB : Est-ce que c’est parce que nous avons à faire dans l’entreprise à différentes maturités collaboratives ?

R.V. : Effectivement, vous ne pouvez pas avoir dans une entreprise uniquement des personnes qui vont dire « je vais m’impliquer à fond ». En ce qui me concerne, le travail est une source de réalisation personnelle, mais certains vont vous dire « Pour moi le travail ce n’est pas forcément une source de réalisation personnelle », ils en ont d’autres dans leur vie privée. C’est un choix, leur choix, et cela ne se juge pas.

YB : Nous prônons des valeurs très similaires dans notre accompagnement de managers puisque l’on parle aussi de responsabilisation, d’autonomie, de développement de compétences, mais plutôt qu’entreprise libérée, nous considérons cela tout simplement comme des fondamentaux d’un bon management. Et à la suite de différentes lectures sur cette thématique, il semblerait que dans une EL, on retrouve un ‘profil type’ de collaborateur. Seriez-vous d’accord avec ce constat ?

R.V. : Je suis complètement d’accord. C’est pour cela que vous arriverez à le faire dans des entreprises de 10 ou 15 personnes si vous faites à peu près bien votre recrutement. Vous allez retrouver un profile type mais c’est impossible dans des entreprises plus grosses. Dans une société de 250 personnes vous allez avoir une représentation de la société qu’on peut trouver à l’extérieur de l’entreprise. Et d’ailleurs, à l’intérieur d’une société, vous avez besoin de ces disparités, de ces différences. On va simplement avoir des personnes qui ont des notions de priorités complètement différentes. Si vous n’avez que des gens qui sont impliqués, qui ont de l’ambition etc… vous avez un problème : si l’ensemble des 250 personnes aspirent demain à avoir un poste de management, à moins de faire 30 ou 40% de croissance par an en terme de nombre d’employés, vous faites quoi ?
Une autre chose importante quand une entreprise grossit, c’est l’inertie. A un moment donné, il faut quand même qu’il y ait quelques personnes qui décident car si tout le monde s’y met … C’est parfois la limite de la démocratie, ou les limites du travail collaboratif : potentiellement, ça peut entrainer une inertie énorme.

YB : … et quels conseils donneriez-vous à un jeune dirigeant qui prendrait ses fonctions ?

R.V. : Le tout premier conseil sera de ne pas se faire aspirer par l’opérationnel. L’opérationnel a quelque chose d’extrêmement gratifiant parce que c’est ce qui permet d’exister. On a l’impression de résoudre des problèmes, de faire avancer les choses. Sauf que…ce n’est pas véritablement votre travail ! Votre travail c’est d’abord de créer cette culture d’entreprise, de développer cet état d’esprit. C’est de mettre vos collaborateurs eux-mêmes en condition de chercher une solution et de ne pas leur apporter des solutions.
Le vrai travail d’un chef d’entreprise, c’est d’avoir un projet, de savoir où il veut emmener l’entreprise. Si vous ne savez pas quel est votre projet et où vous allez emmener votre entreprise demain, forcément vous allez être lâché à un moment par votre groupe. Les collaborateurs ont besoin de se projeter, de savoir où on va, de savoir pourquoi ils s’investissent, donc il faut donner du sens au travail. C’est véritablement cela notre travail. On a tendance à se laisser aspirer par l’opérationnel parce que ca nous fait du bien. Quand vous prenez le temps dans une journée à réfléchir à ce que vous allez faire demain, c’est moins palpable. Si on réfléchit pendant 2 heures et qu’on n’a rien trouvé, on a envie de retourner sur le terrain et de « faire »… Je me suis également gardé des plages pour moi : des plages de lectures, des plages de repos… Si je résume cela en une phrase, il faut de temps en temps savoir ralentir ET savoir faire ralentir son équipe de managers.

YB : Comment communiquez-vous avec eux ? Avez-vous un système d’animation, de rencontre bien établi ?

R.V. : Oui. Vous avez des sociétés dans lesquelles on se réunit 2 jours dans l’année et c’est à ce moment là qu’on doit avoir des idées ! On a mis en place pour le comité de direction un réseau social où des idées, des sujets naissent tous les jours. J’ai mis l’ensemble des managers dans ce réseau – nous sommes une 30aine- et quand un sujet nécessite de se réunir pour en parler, le manager à l’origine de cette idée constitue un groupe de travail (maximum 8 personnes) Les volontaires se portent candidats, se réunissent et livrent leurs conclusions. Ensuite on implémente l’idée/ le projet ou pas.
A coté de ça j’organise 2 ou 3 x par an des séminaires avec l’ensemble des managers mais plutôt des séminaires de ‘ralenti’, des mises au vert. On en profite pour marcher, pour revenir à des notions essentielles de moment présent, on parle de valeurs très fortes comme la bienveillance, l’intrépidité etc… pour faire prendre de la hauteur et du recul à l’ensemble de l’équipe de management.
Cela leur permet aussi de discuter entre eux, de se connaitre dans un environnement différent. Et comme on est éclatés sur 2 sites, il y a des managers qui ne sont pas amenés à se voir bien souvent.

Fait à Mundolsheim le 21 mars 2018