Yellow Bridge Consulting

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Oct

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#Rendrepossible la fiabilité – l’interview du mois

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Ce mois-ci, nous avons interrogé Patrick Gross, responsable informatique de la société Kuhn, un groupe industriel français, constructeur international de machines agricoles. Après des expériences métiers et techniques forgées sur les ERP au sein des services informatiques des sociétés Alcatel, Osram et Clemessy, Patrick a rejoint la société Kuhn en 2016 en tant que responsable informatique du groupe.

Que signifie pour vous « être fiable »? Quels sont les impacts et les conséquences de la fiabilité d’un collaborateur dans le monde du travail ?

Les manuels du parfait petit manager regorgent certainement de définitions plus ou moins conceptuelles ou comportementales. Je résumerai la définition de la fiabilité d’un collaborateur par une ‘maxime’ issue de la gestion de la Qualité :

Dire ce qui est à faire,
Faire ce qui a été dit et le faire bien,
Communiquer ce qui a été fait.

La fiabilité autorise la délégation : tout manager est dans la nécessité de déléguer certains sujets. Disposer de collaborateurs fiables permet de se reposer sur eux dans la conviction d’un « travail bien fait », c’est-à-dire non jeté aux oubliettes, de qualité, effectué dans les délais et dans les budgets, escaladé en cas de difficulté, avec compte-rendu si nécessaire.

Etre un collaborateur fiable permet donc, outre de conserver son emploi et sa fonction, de recevoir de sa hiérarchie des tâches toujours plus difficiles, plus délicates, nécessitant de plus en plus d’autonomie.

Par conséquent la fiabilité entraîne l’extension de son périmètre de responsabilité, le développement professionnel et l’épanouissement personnel. Rien que cela ! C’est imparable et inévitable, sauf absence totale d’opportunités ou refus d’évolution conscient ou inconscient. Cela s’applique pour un managé, mais aussi pour un manager qui rappelons-le est lui aussi un managé.

Dans quelles circonstances du quotidien devez-vous faire preuve de fiabilité face à vos collaborateurs ?

La fiabilité du manager inspire confiance. Et c’est fondamental dans un groupe de travail. Pour un collaborateur, un manager fiable est crédible, légitime et légitimé, responsable et efficient.

Il écoute ses équipes, il prend des décisions, il amène des réponses, il s’implique, il informe, il cadre et rassure.

Trahir un de ces comportements peut impacter la confiance mise dans son manager. C’est une démarche de tous les instants.

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Auriez-vous un exemple concret ?

« On dit du roseau qu’il plie mais ne rompt pas ». En mécanique (un élément caractéristique des machines agricoles Kuhn), on parle de capacité de résilience d’un matériel, c’est-à-dire de la capacité de ce matériel à retrouver sa forme après un choc qui l’a déformée. C’est un concept de plus en plus abordé dans le management.

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Un manager doit faire face à de nombreux événements qui le fragilisent parfois : proposition de projet non validée par la hiérarchie, refus d’un budget, réorganisation non souhaitée…

Il faut savoir absorber le choc, retrouver sa forme initiale et rebondir. Il faut savoir transformer la difficulté en opportunité. C’est cette fiabilité aussi qui est attendue du manager, celle du roseau qui plie mais ne rompt pas. Et c’est d’après moi la caractéristique la plus difficile à observer.

Quels ont été, d’après vous, les bénéfices de ce comportement sur vos relations avec vos collaborateurs, voire avec votre hiérarchie ? Et sur vos résultats ?

J’ai travaillé au sein de 3 entreprises avant de rejoindre le groupe Kuhn. C’est lors du fameux ‘pot’ de départ que vous constatez des liens que vous avez créés autour de vous, de l’attachement professionnel et personnel, du respect. J’ai reçu lors de ces événements de nombreuses manifestations de sympathie dans ce sens. J’ai d’ailleurs gardé contact avec beaucoup d’anciens collègues et personnes de mon équipe.

La relation de confiance avec son responsable hiérarchique est un réel élément de facilitation concernant la prise de décision. Etre considéré comme ‘fiable’ par sa hiérarchique développe la relation de confiance et impacte immédiatement vos résultats.

Je constate rétrospectivement que j’ai démarré en 1992 comme analyste-programmeur pour devenir, DSI en 2016. Je manque de recul pour identifier les raisons précises de ce développement de carrière, alors j’attribuerais ce parcours professionnel à un certain attachement à la fiabilité des comportements.

Avez-vous déjà rencontré des difficultés liées à un manque de fiabilité ?

Oui, c’est déjà arrivé et cela arrive encore. Cela est fonction de l’exigence que j’attribue à la fonction du collaborateur. J’ai toujours attaché beaucoup d’importance à la gestion des délais et des coûts, un héritage de mes premiers pas dans des projets ERP et un incontournable dans les sociétés industrielles. J’attends de mes chefs de projet informatique la capacité à positionner un statut d’avancement, nécessitant un planning de réalisation et un suivi. Cette capacité sécurise le projet et démontre la fiabilité du chef du projet. Il m’est arrivé de refuser le lancement d’un projet par manque d’un planning suffisamment abouti.
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Quel conseil donneriez-vous à des personnes qui souhaiteraient développer ce comportement dans leur management au quotidien ?

Vis-à-vis de sa hiérarchie :
Il convient tout d’abord de prendre en note les consignes transmises par sa hiérarchie : cela envoie un signal positif et rassurant : ‘j’ai bien pris le point et je le note pour ne pas l’oublier’.
Il s’agit ensuite de gérer ses tâches (vous savez, la fameuse To Do List) à l’aide d’outils comme Outlook, Excel ou même une simple liste papier. Gérer signifie : lister, prioriser, planifier, replanifier, réaliser, rendre compte, supprimer de la liste une fois réalisée.

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J’insiste sur ‘réaliser’ car il ne faut pas tomber dans l’extrême et ne gérer que des listes et des mises à jour de listes, en oubliant de les traiter. C’est un peu comme passer sa journée à traiter et classer ses emails et ne plus faire son métier. Contrairement à l’idée reçue, traiter sa messagerie n’est pas travailler. Enfin, la communication des réalisations vers l’entreprise et vers sa hiérarchie est primordiale, et hélas souvent négligée. C’est d’abord un retour rassurant pour son manager, mais c’est aussi une mise en valeur de ses propres réalisations.

C’est une information nécessaire et qui doit être mise en relief dans un monde du travail qui déborde d’outils de communication et d’informations.

Vis-à-vis de ses équipes :

Les mêmes règles s’appliquent : il faut s’habituer à donner un feed-back à ses collaborateurs et montrer que le sujet ne sera pas oublié, en le notant ou en demandant l’organisation d’une réunion…

Dans les réunions formelles ou informelles avec les équipes, il faut rappeler les sujets en cours et leurs statuts

Enfin il faut penser à communiquer à ses collaborateurs les décisions prises, par email, note de service, réunion d’équipe, et surtout ne pas considérer que l’information est connue de son équipe ou bien qu’elle n’a pas besoin d’être transmise.

Relire notre article « En octobre, développons notre fiabilité »

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