Yellow Bridge Consulting

Un duo de dirigeants hors du commun !

L’entreprise Sewosy est pilotée d’une main de maître par un duo de dirigeants hors du commun. L’un a la vision, l’autre est aux opérations. A deux, ils sont parfaitement coordonnés pour emmener l’entreprise toujours plus loin. Ils ont livré quelques clés essentielles de leur réussite au travers d’une interview où la bienveillance est au cœur de leurs pratiques. Leur conviction? « Nous sommes une chaîne et chacun de nous est un maillon. Il ne faut pas qu’un maillon soit rompu. »

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Monsieur Jacques Wolff, Président de la société Sewosy.

Madame Carine Rossdeutsch-Wolff, Directrice Générale de la société Sewosy.

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SEWOSY – 13b rue Saint Exupéry – CS 20152 – Zone d’activité de l’aérodrome – 67503 Haguenau Cedex – www.sewosy.eu

YB : Monsieur Wolff, pour commencer, petit retour en arrière. Nous aimerions savoir comment vous avez débuté dans le management ?

J.W. : J’ai commencé de manière très rapide, j’avais 22 ans. J’ai tout de suite pris la direction d’équipes techniques. Ca a été pour moi quelque chose de très naturel. J’étais d’abord responsable du service technique, puis j’ai également pris la direction du service commercial. J’ai ensuite quitté la région et suis allé en Ile de France pour restructurer d’autres services du groupe.

YB : Si l’on revient à l’âge de 22 ans, pourriez-vous dire pourquoi vous avez été mis à la tête de ce service? Pourquoi vous?

J.W. : Parce que j’étais bon, techniquement et en management. Chez moi, ça a toujours été naturel de gérer l’humain.

YB : Au cours de cette première expérience, à quelles difficultés avez-vous été confronté, en tant que nouveau manager?

J.W. : Il y a eu des moments difficiles, il a fallu que j’apprenne le métier. Ce n’est pas quelque chose de facile, d’entraîner avec soi des personnes. C’est là que j’ai fait le plus d’erreurs. Il y a eu des erreurs de jugements, de comportements. Des malentendus sur des éléments non-dits.

YB : En tant que dirigeant d’une belle PME, à quoi ressemble votre quotidien?

J.W. : Aujourd’hui, je me repose complètement sur Carine pour les problèmes journaliers. C’est elle qui gère tout ça depuis quelques années. Moi je m’occupe de la R&D et de la vision de l’entreprise, pour voir dans quels domaines on doit se préparer. Nous professionnalisons les outils de pilotage de la société comme les tableaux de bords, la comptabilité analytique…

C.R-W. : L’aspect RH est une grande partie du quotidien. Il s’agit de gérer les hommes et de s’adapter à chaque personne. On est plutôt dans un management participatif. Sans prétendre être une ‘’entreprise libérée’’ on prend des idées qui nous conviennent pour mettre en avant l’expertise de chacun. Le but c’est de grandir ensemble.

On met en place beaucoup de formations, internes et externes, pour que les collaborateurs puissent ouvrir leur esprit à autre chose et apporter des connaissances et façons de faire différentes. Le but est d’être dans un esprit gagnant – gagnant. Quelqu’un qui se sent bien voudra donner plus de lui-même, on limite l’absentéisme etc. On souhaite que chacun monte en compétence, d’abord pour lui-même.

Pour développer les compétences, on passe aussi par des échanges informels. On se prend une heure, on discute avec les collaborateurs et on prend leur avis pour faire évoluer les choses. Juste le fait de prendre leur avis, de voir leur façon de travailler et de tenir compte de leurs besoins et de leurs réflexions, ça fait gagner beaucoup de temps. L’expert, c’est eux !

YB : Pour faire remonter ces informations, favoriser ces échanges formels et informels, comment faites vous?

C.R-W. : Tous les jours, on va saluer tout le monde, c’est important. Et ça permet d’avoir un dialogue. Il n’y a pas de barrière. Puis, nous avons des réunions programmées avec des sujets prédéfinis, où les gens ont l’ordre du jour avant et peuvent se préparer. Il y a aussi les réunions informelles : on aime bien garder cette souplesse, c’est important de ne pas tout figer pour favoriser ces échanges sans cadre prédéfini.

YB : Aujourd’hui, quelle est votre définition personnelle du management ?

C.R-W. : Apprendre des experts. Et aussi, avoir leur confiance et pouvoir les emmener avec moi.

J.W. : Ceci a pour conséquence un turn-over très faible, quasi inexistant.

C.R-W. : Nous avons eu 1 départ l’année dernière mais il s’agit de quelqu’un qui est allé rejoindre les Compagnons du devoir. Et le précédent remonte à 4 ans.

YB : Et avez-vous une idée de votre taux d’absentéisme?

C.R-W. : Le taux d’absentéisme est également très faible, et essentiellement lié à la maladie des enfants. Mais on a beaucoup de latitude : quand il y a un RDV on permet de partir plus tôt, on essaie toujours de s’arranger. Pour les congés, on n’en a jamais refusé à personne, les collaborateurs s’arrangent entre eux. L’esprit d’équipe est là aussi, dans la manière qu’on les gens se s’arranger.

YB : Qu’est-ce qui, d’après vous, a créé cet esprit d’équipe dans votre société?

C.R-W. : Chaque maillon de la chaîne est important. On les laisse être autonomes. On leur donne un cadre, et dans ce cadre ils sont totalement autonomes. Ca leur permet de valoriser leur savoir, leurs connaissances. Bien sûr on ne valide pas tout systématiquement, mais quand quelque chose ne nous convient pas, on explique pourquoi.

YB : Pour vous, quelles seraient les principales qualités d’un bon manager ?

J.W. : Etre à l’écoute. C’est le premier élément déterminant.

C.R-W. : Et savoir se mettre face à chaque collaborateur. Réussir à détecter le potentiel et les limites de chacun. Que ce soit au niveau technique ou humain. Quelqu’un peut être très fort techniquement, mais ne pas être à l’aise au niveau managérial. On risque alors de le mettre en difficulté en essayant de le faire monter en compétence. Il y aussi des collaborateurs qui ne veulent pas devenir manager. A l’inverse, même quelqu’un qui n’a pas de diplôme pourra le devenir chez nous.

J.W. : On n’attache pas spécialement d’importance aux diplômes.

C.R-W. : Il y a un minimum de connaissances à avoir selon le poste occupé, mais certains peuvent grandir même s’ils ne sont pas diplômés dans la branche et devenir responsables.

YB : En vous entendant, on a envie de participer à tout ça !

C.R-W. : C’est vers cela qu’on tend de plus en plus, avec l’arrivée des nouvelles générations. Ca implique de tout revoir parce qu’on va de plus en plus vers des personnes attirées par la gestion de projets. Ce sont des visions différentes et il faut le faire comprendre à l’ensemble des collaborateurs, ce qui n’est pas toujours évident.

YB : Etes-vous régulièrement amenés à féliciter pour le travail fourni ?

C.R-W. et J.W. : Oui, absolument!

YB : Pour quel type d’action, par exemple?

J.W. : Peu importe, du moment que ça a été bénéfique. Les collaborateurs attendent également ce type de retour. Quand j’ai à le faire, je le fais de façon très claire « je vous félicite pour le travail réalisé… bonne initiative… etc. »

C.R-W. : Ca peut être pour un résultat, mais aussi pour une méthode d’organisation. On félicite au quotidien avec plein de mots différents qui montrent que leur travail est bon.

J.W. : Et qu’on l’a remarqué !

YB : … et êtes-vous amenés à recadrer ?

C.R-W. : Oui, il le faut aussi, mais toujours entre 4 yeux. Même si quelqu’un dit quelque chose d’inopportun pendant une réunion d’équipe, on le recadre après.

J.W. : Et c’est toujours dans le bureau de la Direction que ça se passe.

C.R-W. : Cela montre aussi l’autorité. Si on a un problème entre deux personnes, on s’explique d’abord avec chacun, puis parfois on les voit ensemble quand nécessaire.

YB : Notre avant-dernière question, pour tous les deux, quels conseils donneriez-vous à un jeune manager qui rejoindrait votre équipe?

J.W. : On avait un jeune qui était censé reprendre l’Allemagne suite à un départ à la retraite. L’objectif était de gérer une équipe de collaborateurs. Il avait fait toutes ses études, en management etc. Je lui ai dit OK sur le principe, mais qu’il devra d’abord faire le travail de sa future équipe pour comprendre les difficultés auxquelles ses collaborateurs vont être confrontés. Pour pouvoir régler les problèmes, il faut d’abord savoir faire le travail. Ca, pour moi, c’est l’élément de base. Si on ne sait pas « faire », on a beau cumuler toutes les études possibles et avoir réussi avec brio, ça ne veut pas dire qu’on est bon. Il faut faire ses preuves sur le terrain.

C.R-W. : Oui, le savoir-être se construit sur le savoir-faire. Et surtout – et là je pense aux nouvelles générations – il faut savoir mettre de l’eau dans son vin, accepter les remarques, qui sont très souvent constructives par le biais de l’expérience. Cela peut être des remarques venant de la hiérarchie ou des collègues. Et aussi bien sûr savoir faire le travail avant de vouloir manager. Tout le monde sort de l’école et veut manager. C’est compliqué car il va manquer toute une partie de connaissances que l’on ne comblera jamais. De plus, on est plus valorisé par son équipe quand on sait mettre les mains dans le cambouis. Moi-même je suis passée par tous les services, ça me permet vraiment de comprendre ce dont ils parlent. On peut apporter la solution, parce que l’on sait.

YB : Vous arrive-t-il encore aujourd’hui de remplacer au pied levé?

C.R-W. : Oui. Quand il y a 2 personnes en vacances ou 1 ou 2 personnes malades, ça arrive. Et c’est quelque chose que j’aime bien, on est dans les équipes, on passe un moment avec eux… L’important pour nous c’est la réactivité envers les clients, alors on s’adapte.

YB :… et dernière question, que diriez-vous à un jeune dirigeant qui prendrait ses fonctions ?

C.R-W. : D’avoir un minimum de bagages dans le commerce, dans la technique et dans les finances, pour savoir où trouver l’information. Puis savoir lire et analyser ces informations. De manière à pouvoir activer les différents leviers, prendre certaines décisions basées sur les chiffres. Si on attend de voir le bilan en fin d’année pour dire « j’aurais du », c’est trop tard.

J.W. : Nous ici on sait tous les soirs la situation cumulée de l’entreprise. On a des tableaux de bord qui ont été conçus avec les années et qui nous permettent de connaître le frémissement d’un papillon dans l’entreprise. L’entreprise est numérisée à pratiquement 80%. Cela permet aux jeunes femmes qui travaillent entre 60% et 80% de prendre le relai d’une autre personne sans aucune difficulté. Toutes nos données, dès qu’elles arrivent dans l’Entreprise, sont numérisées. Ce qui fait qu’entre une demande de devis et sa réalisation, on compte à peine une demi heure. De même, toute commande reçue avant 11h est encore expédiée dans la journée. Ce sont les gens du stock qui ont décidé cela de leur propre initiative, lors d’une discussion informelle. Moi je ne leur aurais pas demandé, l’idée ne m’est même pas passée par la tête ! Quand il y a un problème quelque part, les gens viennent nous voir. On se laisse un petit temps pour réfléchir, et si l’idée est bonne, on y va. Nous sommes une chaîne et chacun de nous est un maillon. Il ne faut pas qu’un maillon soit rompu.

Fait à Haguenau le 1er mars 2018